秦成勇院长:加强人才队伍建设 提升医院核心竞争力

山东省立医院集团院长秦成勇:人才培养与人才引进,关系如同儿子和女婿

导语:

时间流转的过程中,历史也在沉淀自己。培根曾经说过「读史使人明智」,那么百余年的医院经历了怎样的浮沉,给我们留下了什么经验呢,山东省立医院集团院长秦成勇老师带来了他的分享。

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以下是演讲实录:

我今天讲的内容主要是:一是医院基本情况;二是医院人才队伍建设工作现状;三是加强人才队伍建设相关经验介绍;四是感想与体会。

第一部分,医院基本情况。

从 120 年的历程开始说起,山东省立医院建于 1987 年,是从德国天主教会创办的医院,后来日本占领了山东,更名为「同仁会济南医院」,1946 年改名为华东国际和平医院,1948 年定为山东省立医院、华东国际和平医院,挂两个牌子,之后陆陆续续又改了多次名字,到 2004 年组建了山东省立医院集团,目前有 33 家医院集团单位。

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现在我们的规模不大不小,现有职工 5 000 多人,开放床位 3 500 多张床位,再过两三个月就有 70 平方米的副楼盖起来,床位会接近 4 000 张床位。2017 年门急诊量 360 万人次,出院病人 15 万人次,手术量 7.74 万台次,平均住院日 8.09 天,拥有国家级临床重点专科 10 个,省级临床重点专科 27 个。

山东,咱不说第一,但是我们的排名还可以,山东省卫计委对所有的三级综合医院有一个综合排名分析,我们排在第一位;复旦大学的排名中,我们医院居全国第 42 名,华东区综合实力排名 16 位;香港艾力彼排名是第 28 位;2016 年专利数量居全国医院第 5 位,SCIE 论文数居全国第 11 位。

第二部分,医院人才队伍建设工作现状。

医院目前在职职工 5 726 人,在编 2 895 人,专业技术人员 5411 人,卫生技术人员 5 072 人,博士学位医疗人员 917 人,占 59%,本科及以上护理人员比例是 77.9%。

什么叫人才?就是为你所用、为你所有,为你发挥作用,不能光聘院士,我们只有 5 个。博导数量是 106 人,中华医学会主任委员是 1 个,副主任委员 4 个。

2017 年 12 月 18 日,山东省人民政府办公厅发布《关于公布泰山学者特聘专家和泰山学者青年专家名单的通知》,我院 5 人当选,为省内医疗机构最多。我们有国家临床重点专科 10 个,省级临床重点专科 24 个,省级质控中心 13 个。

第三部分,加强人才队伍建设相关经验介绍。

什么是人才?人才是具有一定的专业知识或者专门技能,进行创造性劳动,并对社会做出贡献的人,是人力资源中能力和素质比较高的劳动者。而医院人才是医院各种资源中的第一资源,是医院社会效益和经济效益的主要创造者,是医院生存与发展的最宝贵的财富。如何发挥人才的作用,将直接决定着医院的兴衰与成败。

我们的人才战略提出来的是「科教兴医、人才强院」,所以始终我们把人才战略纳入我们医院的发展,尊重知识、尊重人才、尊重创造,涌现了一大批杰出的医学人才。50 年代我们有一批知名的学科带头人,包括省立医院部分科室专家到上海、北京都成了院里的领导、学科带头人。

(一)着眼全局,健全人才工作体系。

一是全面贯彻实施「科教兴医、人才强院」发展战略,修订完善人才工程系列文件。配套文件有《山东省立医院人才建设经费管理办法》、《山东省立医院泰山学者岗位建设配套经费使用管理办法》,人才工程主要内容包括高层次人才引进计划,院士候选人、泰山学者支持计划,领军人才支撑计划,中青年创新人才提升计划、青年英才培养计划、优秀创新团队推进计划、百人出国培训计划。二是人才引进政策,优厚条件。医院「十三五」规划提出每年安排占医院总支出的 2.5‰ 的专项经费用于对人才培养与高层次人才的引进。

(二)搭建「一院一园三站」平台,打造高端人才聚集区。

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包括临床研究院、科教园,还有院士工作站、博士科研流动站、博士后科研工作站。医院临床研究院的 14 个研究所;是 2014 年投入 6 000 多万元建设全新的科教园区项目;投入 600 万元建设的 SPF 级动物实验室;院士工作站,不过都是双聘的,全是全职的;博士后科研流动站和博士后科研工作站,近五年培养博士后 43 人,目前在站 9 人。现在博士后像山东这样的地方,不是进一步深造,而是要解决就业,和其他医院不一样。通过这样一来,我们的科研能力也在不断提升,同比增长了 140%。

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当然,不光是科研人才,对管理人员也需要培养,大家一定不要忘记人才不光是具有临床技能型的人才、科研型人才,管理型人才也要得到提高。中层管理人员要多岗位锻炼,分批选送出国考察、学习。科级管理人员要到医联体医院挂职担任党委书记、副院长等。

年轻后备管理人员要到医疗医技科室一线担任科主任助理,了解临床一线工作,到国家、省卫计委学习锻炼。往往人才在我们身边,我们可能对他太了解了,光看他的缺点多,优点反而看不到。如果我们把它上挂或者下挂,发现都是人才。

(三)建设年龄、职称等结构合理的人才梯队。

以内分泌为例,这个团队职称正高 11 人,副高 12 人,中级 3 人,初级 8 人,博士 21 人,博士后 3 人,硕士 1 人,博导 6 名,硕导 14 人。(图示)这是中华医学会内分泌分会候任主任委员。同时进行合理的专业细分,把内分泌和糖尿病、甲状腺、骨质疏松、肥胖脂肪肝、垂体性腺肾上腺、中西医结合。

(四)增设特色专业,使其学有所用。

开设美容整形、核医学诊疗、减重与代谢疾病等 28 个专病门诊和眩晕等专科病房,充分发挥专业人才的技术优势,培养更加专业的高精尖人才。MDT 团队建设,根据需求我们现在发现,比如说过去我们看不到肺小结节,现在多了很多,我们就开设了多学科整合门诊。还包括疑难病会诊、胎儿医学多学科整合门诊等等。我们还加强亚专科建设,开展特色临床诊疗新技术,打造「人无我有,人有我精,人精我新」的创新氛围。重视青年专业型人才的培养,涌现出一大批具有标签效应的中青年临床专家。

(五)加强院内学术氛围营造。

(六)支持各科室举办学术会议。

我们举办了国家级学术会场 10 场,省级学术会议 73 场,会议支持费用总共 130 万元,会议邀请院士、协会主任委员和国际知名学者 63 人次。

(七)创新职称人才工作融合,提升人才发展转换功能。

职称创新包括三个覆盖、三个倾斜、三个提升。

(八)拓展海外交流渠道,鼓励优秀后备人才走出去。

我们选派 100 名优秀中青年到国外知名医疗机构培训,有海外研究经理人员占的比例达到 20%。(图示)这是我们的王增涛教授,多次受邀参加国际会议。

(九)培养国际级、国家级、省级、院级专科护理人才。

(十)完善多样化激励机制,营造激励人才的良好氛围。

(十一)文化激励,注重医德医风培养。

树立医德楷模,开展院内十佳医师评选,2013 年到现在,评选出两届 20 名「十佳医师」,一届 10 名「十佳女医师」和三届 30 名「十佳青年医师」,在全院起到了树立楷模,弘扬正能量及榜样的示范作用。尊医重医,做到感情留人,为从医 60 年以上的老专家、老教授颁发荣誉证书。

第四部分,感想与体会。

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我们正面临的挑战,包括医生集团的建立、医师多点执业政策的推行、在职医生允许开设个人诊所、社会办医的冲击、分级诊疗,人才的流失、医保付费方式的转变、对大医院门诊的限制、人力成本的增加。

还有一个冲击很大的就是互联网,现在很多医生都在网上通过某些专业咨询网站看病。有人问我说对医师多点执业政策是否支持,我说屁股决定脑袋,让我当院长我不支持,如果让我当厅长举双手支持。

但是不管你是否同意,将来是个趋势,现在已经成为现实。还有人工智能带来的挑战,比如说影像 CT,将来可能不需要看很多的影像病理,可以委托第三方。

几点思考:

第一,人才培养与人才引进的关系—儿子与女婿。怎么处理?我说很难,就看你碰见什么样的儿子和碰见什么样的女婿,要内部培养为主,外部引进为辅。在内部培养中处理好内部竞争的消耗,在引进过程中把握好全职和兼职的关系。

第二,人才与学科建设的评价指标体系。怎么办?要充分发挥好指标体系这个引导棒的作用,处理好人才的临床型与科研型相结合的问题,全面健全人才评价体系、学科排名评价和职称评价体系。打造工匠型人才、复合型人才,培养和引进专职的研究型人才。

第三,学科的细化与整合。随着学科的细化已整合,建设亚专科与多学科合作。

第四,学科的规模化扩张和静态发展。

第五,人才与学科发展的激励机制。

第六,明确人才与学习发展的目标。

总而言之,人才争夺战一直在打响,只是现在更加惨烈,如何在人才竞争中处于不败之地,希望大家要高度重视人才。

谢谢大家!不当之处请批评指正。